读创/深圳商报首席编辑 刘悠扬

没有一家企业不想赢，也没有一家企业不想一直赢。如何持续胜出，是一个摆在无数企业面前的长久难题和痛点。

亚马逊、脸书、谷歌、苹果、微软这五大科技公司，从创立以来，始终保持着世界巨头的领先地位。在竞争愈发激烈的当下，他们是如何逃离成功陷阱，跳出典型的企业生命周期，持续胜出的？

美国知名媒体Buzzfeed News的记者亚历克斯·坎特罗威茨，作为科技新闻工作者，以一种客观公正的立场深入企业内部，通过深度调查了解巨头存在的问题，及其解决问题保持自身优势的办法，出版了《永远是创业第一天：科技巨头保持领先的文化基因》一书。

该书案例详实，讲透了五大科技巨头的创新基因与领先秘决，特别是对苹果长期存在的“筒仓效应”产生的“杀婴行为”提出了建设性批判，或可帮助创业者、管理者和研究者看到文化基因对于企业持续成功的的效能得与失，进而从中受益。

[caption id="attachment_3385397" align="alignnone" width="401"] ▲《永远是创业第一天：科技巨头保持领先的文化基因》

亚历克斯·坎特罗威茨 著

杨静娴 译

中信出版社

2021年7月[/caption]

【精彩书摘】

每天都像“创业第一天”

2017年3月，在亚马逊的全体员工大会上，容光焕发、信心满满的杰夫·贝佐斯站在数千名员工面前，他面前有一大沓便条，这些都是员工们事先提交的问题，他拿起了其中一个便条，并以略带失望的表情说道：“好吧，我认为这是一个非常重要的问题——第二天（DayTwo）会是什么样子？”

[caption id="attachment_3385404" align="alignnone" width="866"] ▲杰夫·贝佐斯[/caption]

在过去的25年里，贝佐斯一直鞭策自己的员工，要求他们每天工作时都把它当作是亚马逊的“创业第一天”。现在，亚马逊的估值已经接近1万亿美元，员工人数也以每年约10万名的速度不断增长，因此一位（或许是满怀希望的）员工提出问题，希望贝佐斯想象一下“第二天”的情景。

“‘第二天’是什么样子？”贝佐斯问道，“一旦进入‘第二天’，你就会停滞不前，紧随其后的就是被边缘化，再接下来就是充满折磨和痛苦的衰落，并最终走向死亡。”

会场上爆发出一阵大笑声。对于参加大会的数千名亚马逊员工来说，亲眼看到贝佐斯手撕他们这位勇闯亚马逊“第三轨道”1的不知名同事是一大乐事。掌声中，贝佐斯略作停顿，露出了一丝笑容，然后以下面这句话结束了会议：“这就是为什么我们要做到每天都像‘创业第一天’。”

“创业第一天”的口号在亚马逊随处可见。公司的一座重要建筑物以之命名，公司博客以此为标题，贝佐斯每年致股东的信中也反复出现这一主题。尽管它很容易被解读为一个要求大家永不停歇地工作的命令，在因驱使员工努力进取而声名狼藉的亚马逊更是如此，但它其实拥有更为深远的含义。

亚马逊的“创业第一天”原则是指像一家初创企业那样进行创新，而不是受制于既有的遗产。它坦率地承认，得益于人工智能和云计算的进步，今天的竞争对手能够以创纪录的速度开发出新的产品，因此最好全力创建未来，哪怕这意味着以牺牲现在为代价。这与曾经在我们的经济中占据统治地位的通用汽车（GM）和埃克森美孚（Exxon）等企业巨头的经营理念背道而驰，后者的做法是发展核心优势，然后独善其身，并不惜一切代价保护这些核心优势。依赖现有业务不断壮大已不再是一个好的选择。在20世纪20年代，《财富》500强公司的平均寿命为67年。到了2015年，这些公司的平均寿命已经降为15年。“第二天”是什么样子？它看起来很像死亡。

以在线图书销售起家的亚马逊一直信守着“创业第一天”的口号，它纵情于创新业务，几乎完全无视它们可能对自己现有的收入来源形成挑战。该公司目前仍然是一家书商，但也是包罗万象的产品交易中心，几乎囊括所有你能够想象到的产品。同时它还是一个蓬勃发展的第三方市场、一个世界级的仓储运营中心、一个制作奥斯卡获奖影片的电影工作室、一家杂货电商、一家云服务供应商、一个语音计算操作系统服务商、一个硬件制造商，以及一家机器人公司。在每一次成功创新之后，亚马逊都会归零，重新回归创业第一天，开始寻找下一个创新点。

“我拥有大量亚马逊股票，”马克·库班1在2019年7月告诉我，“根据它今天的表现，我拥有的亚马逊股票实际价值可能高达10亿美元。而我之所以持有这些股票，是因为我将亚马逊视为世界上最伟大的创业公司。”

环顾当今的科技巨头，你会发现他们都有着相似的发展路径。

谷歌最初只是一个搜索网站，但后来发明了浏览器扩展程序StayTuned、浏览器Chrome和谷歌语音助手，并孵化了领先的移动操作系统安卓。每个谷歌的新产品都会挑战其现有产品。但是通过反复回到创业第一天的状态，谷歌一直保持着领先地位。

这家公司从推出在线目录开始，通过新闻订阅来完成重塑，它在今天再度创新，从广播共享转向好友共享，将重心从NewsFeed（信息流）转向FacebookGroups（一系列更私密的小型网络），并将即时通信置于战略核心位置。尽管社交媒体是所有行业中最变幻无常的一个行业，脸书目前仍然保持着领先地位。

曾经一度，微软不断创新的时代似乎已经结束。这家公司曾经严重依赖Windows业务，以至于几乎将未来拱手相让。但随着史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）将微软的领导权交棒给萨提亚·纳德拉，微软重新回到了创业第一天。它拥抱了云计算这一对Windows等桌面操作系统构成威胁的技术，并再次成为全球市值最高的公司。

苹果在史蒂夫·乔布斯的领导下开发出iPhone，这款智能手机让Mac这样的台式电脑和iPod这样的便携式音乐播放器变得不那么必要，但它同时也为苹果公司多年的成功奠定了基础。今天，苹果迎来了它的Windows时刻。它必须抛弃以iPhone为本的观念，重塑公司，并投入语音计算时代的竞争。

在亚马逊位于西雅图的南湖联盟（SouthLakeUnion）办公区，一座最新的建筑被命名为“重塑”（Reinvent）。对于全球最成功的一家公司而言，这是一个颇为奇怪的选择。不过，在当今的商业世界中，第二天或许就意味着死亡，因此这个词是活下去的关键。

创意与执行

经营一家创新型公司需要的不仅仅是华丽的演讲和内部信息传达，它需要重新想象经营企业的方式。得益于人们工作方式发生的革命性改变，这一点终于有可能成为现实。

目前的工作可以分为两种类型：创意性工作（ideawork）和执行性工作（executionwork）。

创意性工作的核心是创造新生事物：想象出新的事物，搞清楚你如何将它们创造出来，然后放手去做。

执行性工作的核心则是在这些新事物被构想出来之后开展具体工作来实现它：订购产品、输入数据、结账、维护。

在工业经济中，几乎所有的工作都是执行性工作。一位公司创始人先想到一个点子（我们做点什么吧！），然后招募员工专门负责落实执行（他们会在工厂里制造这些东西）。然后，在20世纪30年代末，我们开始从一个由生产主导的经济转变为一个由创意主导的经济，我们称之为“知识经济”。

在当今的知识经济中，创意固然重要，但我们的大部分时间还是花在执行性工作上。我们开发新的产品或服务，然后花时间执行它，而不是接着构想出其他产品。例如，如果你的企业销售女装，那么每一个设计都需要大量的执行性工作来实现：定价、采购、库存管理、销售、营销、运输和退货。同时，为了实现这些流程，还需要大量额外的辅助性工作，包括人力资源、合同和会计等基本职能。

繁杂的执行性工作使得拥有一项核心业务的公司几乎不可能发展另一项核心业务，克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）将其称为“创新者的窘境”。那些曾经做过尝试的人几乎总是铩羽而归，发现他们不可能同时维持多个业务。俄亥俄州立大学的经济学家内德·希尔（NedHill）教授以冰箱和机车为例向我解释说：“在过去，通用汽车（GM）不仅制造汽车，还制造许多其他产品，就像一条八爪鱼一样触手繁多，却根本无法对其进行管理。”

由于深陷执行性工作当中难以自拔，今天的公司致力于完善而非创新。这些公司的领导者可能也希望发扬创新文化，但他们没有足够的精力。因此，领导者们只能从上至下地提出一套有限的想法，其他所有人则全都致力于对其加以执行和完善。

但是现在，经营一家拥有创新文化而非完善文化的公司突然成为可能。人工智能（AI）、云计算和协作技术的进步，使得以更少的执行性工作来支持现有企业成为可能，这有助于企业将本不存在的创新想法变为现实，并维持这些新业务。工作软件爆炸式增长的最新浪潮使公司变得更有效率，而人工智能的发展则正在将工作效率推向极致。专家表示，人工智能将解放人类，使他们能够开展更多“创造性”或更“人性化”的工作。但更准确地说，人工智能使他们能够做更多的创新性工作。我相信，这正是科技巨头成功的关键因素。

[caption id="attachment_3385406" align="alignnone" width="744"] ▲公司工作模式转变[/caption]

在大力推动新一代促成科技（enablingtechnology）不断向前发展的同时，科技巨头已经找到尽可能减少执行性工作的方法，从而为新创意的涌现腾出了空间，并成功将这些创意变为现实。因此，它们的文化支持创新，而不是完善。它们消除了阻止创意在公司内部流动的障碍，并将那些创意变为现实。这一点从理论上讲很简单，但实践起来则很复杂，而这正是它们获得成功的原因。

工程师思维模式

这项技术已经成为科技巨头内部的常规做法，而且这种技术已经使用多年。这些公司拥有世界上最领先的企业人工智能研究部门，因而它们不仅在产品中，而且在工作场景中也应用了机器学习。这项技术与其他先进的工作场景工具一起，大大减少了其员工承担的执行性工作，从而使他们拥有更多时间去想新点子。

为了将这些新点子变为现实，科技巨头们还不得不重新思考如何运营一家公司。由于背负着大量的执行性工作，今天的众多公司通常会从高层传递下来一些想法，然后专注于兜售这些想法。这就是为什么“富有创见”仍然是对今天的首席执行官们的终极赞美。一家公司的成功通常取决于公司及公司的核心管理层所提出的构想。

不过，贝佐斯、扎克伯格、皮查伊和纳德拉并不以富有创见而见长，他们更像促进者。作为亚马逊、脸书、谷歌和微软的掌舵人，他们的使命是把员工提出的想法，而不仅仅是自己的构想，变成现实。他们已经为此搭建了系统。这些首席执行官都是工程师出身，而不是全球领军公司中常见的销售或财务背景的领导人，而他们搭建的系统正是源自他们的工程师背景。我认为，他们所建立的创新性文化的核心可以称为工程师思维模式。

工程师思维模式是一种思考问题的方式，而不是一种技术能力，这种思维模式支撑了一种建设、创造和创新的文化。它基于工程师惯常的工作方式，但并不局限于公司内的任何岗位或级别。工程师思维模式主要有三大应用：

[caption id="attachment_3385408" align="alignnone" width="756"] ▲工程师思维的三大应用[/caption]

民主式创新

工程师一直需要创新。他们的工作是创建，而不是销售。采用工程师思维模式的人会意识到，创新性的想法可以来自任何地方。他们建立了将这些构想传递给决策者的途径，并开发出相应的系统，以确保这些构想一旦获得批准，即可获得成功。

在下一章中，我们将探讨杰夫·贝佐斯如何建立一个旨在激发民主式创新，并使亚马逊永远拥有创业第一天活力的系统，从而使其员工迸发出无穷的创造力。

无约束等级结构

工程师型思维的组织天然就是扁平化的。尽管他们也有等级制度，但人们觉得自己有权直接找到级别最高的人，明确说出自己的想法。这是对传统组织的一种背离，在传统组织中，向领导链上端的人提出自己的想法往往会被视为不尊重等级制度。

在第二章中，我们将深入脸书，探索扎克伯格如何通过他的反馈文化将想法从等级制度的束缚中解放出来。在脸书，员工会直接将想法提交给扎克伯格，而扎克伯格会对此进行处理，择其可行者付诸实践。我们还将研究，他的反馈系统在2016年总统大选前是如何崩溃的，当时脸书公司被操纵大选的企图打得措手不及，虽然它本应能够预料到这种情况。此外，我们也将研究扎克伯格如何引入新的“输入项”，以努力修复这个问题。

协作

工程师的工作通常是某个重要项目的组成部分，如果他们负责的这一小部分出现问题，将会导致整个项目毁于一旦（你可以设想电网的运作情况）。这使工程师成为促进合作的高手。他们需要定期与其他小组进行沟通，以确保工作同步。这种心态非常适合把公司的不同部门凝聚在一起，共同创造新事物。

在第三章中，我们将深入谷歌内部，一睹桑达尔·皮查伊是如何将公司各部门的人凝聚在一起，共同进行创新的。我们将特别关注打造谷歌助理（GoogleAssistant）时的协作，这一协作涉及谷歌的多个部门，例如搜索、硬件、Android和人工智能团队。不过，皮查伊使用的先进协作工具在确保员工可以共同工作的同时，也导致了谷歌内部出现小团体主义、相互攻击和更普遍的各执己见，谷歌公司及其员工仍在学习如何应对这些问题。

在第四章中，我们将审视蒂姆·库克领导下的苹果公司，公司的运营停留在了围绕一个富有创见的领导者建立的企业文化层面上。相对而言，苹果是一家缺乏民主式创新、无约束等级制度、自由流动的协作以及有效内部技术的公司。它被卡在了“第二天”，随着iPhone销售放缓，它将不得不做出调整。

在第五章，我们将深入微软内部。在微软，萨提亚·纳德拉摒弃了他的前任史蒂夫·鲍尔默的做法，正借助工程师思维在公司内部开启一个创新时代。他是一个绝佳的案例，表明本书阐述的系统所具备的优势。

工程师思维模式并不仅仅局限于那些会写程序的人。毕竟，这是指一种思维模式，而不是指一系列电脑技能。它也不仅仅局限于科技业的巨头。小型公司同样可以有效地应用这种思维。但就目前而言，科技巨头在这一方面仍处于遥遥领先的地位，尤其是相对于其科技业的同行。例如，网飞（Netflix）也建立了反馈文化，但这种文化并不能激励创新；特斯拉（Tesla）的构想来自最顶部的创始人；而优步（Uber）的文化也是出了名的问题重重。

本书将解锁工程师思维模式，描述这种思维模式如何成为贝佐斯、扎克伯格、皮查伊和纳德拉建立起的系统的基石，帮助他们推动想法的产生并付诸实践。这种思维模式很快将成为全球成功企业的标准。通过阅读科技巨头的故事，你将了解世界顶级企业是如何应用这种思维的，从而为你提供一个可以应用于自己工作场景的模型。我衷心希望你会发现有些经验值得一学。

世界正在加速运转

随着我不断和那些沉浸在工程师思维模式的人展开对该思维模式的讨论，我越来越清晰地认识到当今商业世界的现实。苏加尔·帕特尔是一位训练有素的工程师，他曾成功带领数据存储公司IsilonSystems完成了22.5亿美元整体出售。在与他的一次谈话中，他阐述了以下几点：如果你是今天的一名企业家，并且试图将你的想法推向市场，你要做的就是说服500位风险投资家中的一位，让他相信这是一个好点子，然后你会得到钱来将它变成现实。但如果你身处一家传统公司，有一个想法，那么需要先告诉你的上级，如果他喜欢这个想法，他会报告给他的上级，如果他的上级也喜欢这个想法，他就会报告给他的上级，直到这个想法传达到最高层。在整个过程的任何环节，只要有人说了“不”，这个想法就会消失在公司的泥沼中。而在这一漫长的汇报中，一个创业者则可能已经把想法付诸实践了。

“我在公司里一直在思考，我应如何确保那些有机会成功的想法能够有机会出头。”帕特尔说道，“任由它们通过等级链层层上报显然是死路一条。”

图3为世界银行发布的一份研究报告，列出了从2005年到2017年开办新公司所需的成本和时间。在这12年里，上述两个因素都减少了一半以上。在读到这篇文章时，我想起了帕特尔的例子。如果说在过去，缺乏让好想法出头的系统是一个缺陷，那么到了今天，它已经会威胁到企业的生存。一方面，传统公司受到初创公司的威胁，后者目前能够比以往任何时候更快、更便宜地进入市场。另一方面，它们也受到一些既有公司的威胁，这些公司能够像初创企业那样运作，通过内部技术剥离执行性工作，并将组织内部生成的创意付诸实践。

我相信，本书的问世恰逢其时，因为我们正处于一个变革的时代，无论是工作、领导力，还是整个商业世界的基本面，都正在发生剧烈变化。我希望阅读本书的你，不管在公司内部处于什么位置，在读完本书后都能更清晰地了解未来的发展方向以及你应如何做出应对。毋庸置疑，本书中提到的多位首席执行官在过去多年来一直饱受公众诟病，这种诟病的根源是人们对其公司的规模和所拥有的权力，以及其对上述两者的滥用感到不安和怀疑。这一点恰恰说明，以负责任的态度来实践他们所采用的方法极其重要。不过，我希望通过阅读他们的故事，你会发现这些方法并不神秘，而是可以为我们所用。而如果它们能够被广泛地加以谨慎使用，也许我们会发现，我们所处的经济环境将更加平衡。

审读：谭录岗