◎郑渝川（书评人）

奈飞（Netflix）有可能是当代企业中最知名的自我颠覆者。20年内，它至少3次颠覆了自己之前的商业模式。这家创立于1997年、最初通过邮寄DVD业务颠覆了门店零售和租赁业务，之后通过流媒体视频和原创内容颠覆了前一种商业模式，而今正在利用其国际影响力再次颠覆既有商业模式。

[caption id="attachment_3377842" align="alignnone" width="392"] 《数字化转型路线图：智能商业实操手册》

【美】托尼·萨尔德哈 著

赵剑波等 译

机械工业出版社、华章经管

2021年5月[/caption]

全球知名的数字化转型专家、创新领袖、宝洁公司IT和全球商业服务前副总裁托尼·萨尔德哈曾领导宝洁公司实现了全球IT组织运营和数字化转型。萨尔德哈在其所著的《数字化转型路线图：智能商业实操手册》书中指出，奈飞的多次颠覆式创新的共同点在于，在创造最佳用户体验和降低的同时，又能提高市场渗透率；而在这背后，“对变革的快速反应能力、令人羡慕的企业文化和利用技术推动自身商业模式转型的一致意愿是奈飞能够达成既定目标的支撑条件”，也可以理解为数字杠杆点，或者说我们中国读者更容易理解的“抓手”。

奈飞创建之初，确立了发展成为世界上最大的DVD邮寄销售企业的目标。但很快，在该公司创始人意识到全球宽带速度正在呈指数级增长后，就抢在市场将奈飞公司初始商业模式颠覆之前，主动进行了商业模式调整。这种调整在而今看来是非常容易理解的，但在当时，无论是美国还是其他国家和地区，宽带速度都很低，所以其行为还曾引发广泛争议。但在后来，奈飞的播放流量占到了美国所有带宽的1/3，这证明了“对变革的快速反应能力”是驱动数字化转型的重要条件。

《数字化转型路线图：智能商业实操手册》书中指出，奈飞给员工以真正的授权，并将其他企业已经视为非常正常的流程进行再简化，鼓励员工创新，而这正是奈飞赢得成功的另一项支撑条件：企业文化。另外，奈飞较早就选择了急剧延展性和开放性的技术架构，并致力于对这方面的技术优势的改进。在奈飞网站、App上的每部电影都有超过50种不同的版本，能适应不同的屏幕尺寸和影响质量要求，因而用户不需进行格式转换以匹配客户的屏幕尺寸和分辨率。

书中也谈到了同属美国的企业巨头麦当劳的数字化转型实践。这一实践开启于2001年，旨在通过全球IT网络将麦当劳覆盖全球的每个门店的数据都连接到总部。新系统将会向全球30000多家门店（2001年数据）和300多家供应商实时提供后台功能。但该项目却在次年草草收兵。书作者分析指出，麦当劳选对了转型方向，其大体转型思路其实也没有什么问题，却错误的选择了数字杠杆点——不同于以技术为核心能力的奈飞，麦当劳的核心能力是强大的加盟商模式和供应商体系，因而相关转型应当以正确理解和确立数字杠杆点为前提。

数字化转型的筑基和突破

《数字化转型路线图：智能商业实操手册》这本书指出，包括美国、欧洲等很多国家和地区的企业之所以在数字化转型中受挫，其实并不是创新或技术问题造成的，而是缺乏明确的目标和实现目标的规范流程。这本书提出了数字化转型五阶段路线图：第一，夯实基础，在企业中实施基于自动化流程的项目，比如销售、生产、财务等部门；第二，单点突破，选择某个领域或企业内部的转型项目；第三，局部同步，在企业内部已经意识到数字化技术产生的颠覆性力量，并且能够对企业未来的数字化状态做出预期时，实现企业内部朝着协调发展的战略方向转型；第四，全面同步，新的商业模式已经扎根，成功实现数字化转型，形成完整的数字化平台、数字化产品或数字化流程；第五，为公司注入活力DNA，能够为顾客提供极具个性的创造性价值。

这本书认为，新加坡作为一个国家/城市，在数字化转型方面走到了全球前列，按照这本书给出的标准，也成功到达了数字化转型的第五阶段。这其中一个重要原因在于，新加坡开国领导人李光耀生前在1998年就确定了该国数字化转型的方向。这之后，新加坡现任领导人李显龙一直在致力于这方面的转型实践。这也意味着，数字化转型的启动，需要由领导者关注和推动，其作用包括授权、试验、合作、推动数据分享、关注业务转换速度，可以帮助在实现目标过程中突破障碍。

相比之下，许多企业以及公共部门的领导者因为对数字化转型的绝对重要性理解不足，孤独依赖于首席信息官和首席数字官，但在数字化颠覆战略与企业运营和生产的自动化战略（IT战略）是存在明显差别的。并且，许多公司的董事会成员的数字化素养缺失现象更为严重。据麦肯锡咨询估计，以美国企业为例，只有不到两成的企业董事会成员具备当今世界所需的数字化素养。

数字化转型的筑基环节，需要引入和强化迭代式执行方法。书中介绍了迭代式执行方法的步骤：识别商业机会、确认转型理念、创建项目组合（将宏大的颠覆性概念分解成许多小型的、可迭代的项目的组合）、使用迭代式设计方法设计每一个项目、采用精益启动或敏捷执行等方法对业务流程进行测试。

有个有趣的现象是，全球绝大部分国家和地区都采用公制度量标准，但在美国（以及缅甸、利比里亚），却沿用着不一样的度量衡标准，这就造成美国在一些领域不得不与其他国家、地区使用公制度量标准，而其他一些领域沿用自己的英制度量标准，经常要进行换算。《数字化转型路线图：智能商业实操手册》书中举例谈到了美国政府和国会历次推动公制转换却走向失败，以及亚马逊创始人杰夫·贝佐斯收购负债累累、经营不善的《华盛顿邮报》后将之重新赋能，不但有效实现了数字化转型，还复兴了该报核心的深度报道业务，提升了作为美国最具影响力新闻媒体的品牌效力。

《数字化转型路线图：智能商业实操手册》书中据此指出，数字化转型的突破环节，要对转型领导者充分赋权；另外，正如本文开篇所谈到的，还要正确的选择数字杠杆点，识别战略机遇、理解数字技术的潜力，然后使用设计思维之类的工具提出数字化创意。

让数字化转型走向成功

接下来，就是要推动局部同步。书作者指出，正如飞机起飞时会面临巨大的逆风，数字化转型也会面临阻力，且转型力度和幅度越大，阻力就越大。因而企业需要设计准则，以明确具体采用什么样的变革模式，为此以宝洁公司整合其收购的吉列（剃须刀产品品牌）的案例为据进行了介绍。

数字化转型要基于大量的创意，然后对其进行有效整理，以淘汰其中大部分略显空洞的创意。书中阐释了如何首先促成尽可能广泛的创意，并将其中一些创意提炼、转化为正确投资组合的方法。在这方面，企业完全有必要通过引入内部创业机制，来促成足够数量创意的产生。

数字化转型需要企业设计一个“新的发动机”，来适应新的“航道”乃至新的“飞行方式”。书作者建议，企业应当重点关注以下六个方面的变革方向，从而有效设计和创造出“新的发动机”：第一，更灵活的技术平台。书作者指出，大多数企业的IT最初都只是为了公司的经营规模和效率而设置的，通常构建时间很长，庞大而复杂。相比之下，亚马逊等平台企业已经有能力对系统进行高频改动，每天甚至每时每分都在测试新的商业模式。第二，更敏捷地执行。第三，基于新技术的相关技能。第四，引领数字化转型的新能力。第五，数字生态系统的治理。第六，不断升级的供应商生态系统。

书中指出，构建一个新型的以数字化为支柱的企业，需要大量的员工再培训，并在此基础上确保领导管理阶层拥有足够的领导力技能来适应数字化发展，确保企业业务环节适应新的人机接口策略、新的安全协议，建立起可协调的组织结构。

在谈到为企业注入活力DNA时，书作者举出了Adobe（媒体和演示软件企业）数字化转型过程中，构建敏捷型文化的案例。敏捷型文化能够让企业适应以客户为中心的创新、适应性环境，能够更好、更快地识别捕捉行业趋势、客户、商业模式、数字化业务绩效和数字化部门反馈的预警信号。

作者简介

郑渝川：资深书痴，买书如山倒，“剁手”频率高。书评、时评作家，现居成都。千余篇书评见于《深圳特区报》《信息时报》《广州日报》《上海证券报》等国内多家报媒。

审读：孙世建